Tutte le aziende definiscono i propri valori aziendali. Ma poi che ne fanno? Negli ultimi anni, poi, sempre più aziende dichiarano di voler “assumere per valori”. Lo si legge nei siti corporate, nelle job description, nei piani di employer branding. Eppure, nella pratica quotidiana, la maggior parte delle decisioni di assunzione continua a basarsi quasi esclusivamente su competenze tecniche, curriculum ed esperienza pregressa.
Il risultato è un paradosso noto a molti manager:
- persone molto competenti che però faticano a collaborare
- talenti che performano bene individualmente ma creano attrito nel sistema
- inserimenti che sulla carta sembravano perfetti e che dopo pochi mesi mostrano tutte le loro fragilità
Questo articolo nasce da una domanda semplice ma scomoda:
perché assumere persone “brave” non è più sufficiente?
E soprattutto: che cosa significa davvero assumere per valori, al di là degli slogan?
Da dove nasce l’idea di assumere per valori
L’idea di selezionare le persone anche (e soprattutto) in base ai valori non nasce da una moda HR recente.
Nasce dall’osservazione ripetuta di un fatto molto concreto:
le competenze spiegano cosa una persona sa fare, i valori spiegano come userà quelle competenze quando la situazione si complica.
Già dagli anni ’90, studi su leadership, cultura organizzativa e performance mostrano che:
- le competenze predicono la performance nel breve periodo
- i valori predicono la sostenibilità della performance nel medio-lungo periodo
In particolare, il lavoro di Simon Dolan sul Values-Based Management ha reso evidente un punto chiave: i valori non sono concetti astratti, ma criteri decisionali impliciti che guidano il comportamento sotto pressione.
Come evidenziato anche da Harvard, il contesto è stabile, le differenze di valori sono meno visibili.
Quando aumenta la complessità, emergono in modo netto.
Chi assume davvero per valori (e perché)
Non tutte le aziende sentono lo stesso bisogno di assumere per valori.
Questa esigenza emerge soprattutto in tre contesti:
Aziende in crescita o trasformazione
Quando l’organizzazione cresce rapidamente, non è più possibile “controllare tutto”.
Le persone devono prendere decisioni autonome coerenti con la direzione aziendale.
Senza un allineamento sui valori, l’autonomia diventa caos.
Organizzazioni ad alta interdipendenza
In aziende dove il lavoro è fortemente interfunzionale, il “come” si lavora conta quanto il “cosa”.
Qui i valori incidono direttamente su collaborazione, conflitto e velocità decisionale.
Contesti ad alta complessità e pressione
Quando il mercato cambia rapidamente e l’errore ha un costo elevato, i valori diventano una bussola.
Indicano cosa è accettabile e cosa no, anche in assenza di regole dettagliate.
In questi contesti, assumere solo per competenze significa spostare il problema più avanti nel tempo.
Southwest Airlines è uno dei casi più studiati di assunzione basata su valori e atteggiamento, come documentato anche da Harvard Business Review.
Anche in Italia, gruppi come Ferrero dichiarano esplicitamente l’importanza dell’allineamento ai valori nella selezione e nello sviluppo delle persone.
In cosa consiste l’assunzione basata sui valori
Assumere per valori non significa cercare persone “buone” o “simili a noi”.
Questo è uno dei fraintendimenti più comuni e più pericolosi.
Assumere per valori significa chiarire tre livelli fondamentali.
I valori reali
Ogni azienda ha valori scritti e valori praticati. Quasi sempre non coincidono perfettamente. Prima ancora di valutare i candidati, è necessario rispondere onestamente a domande come:
- cosa viene premiato davvero qui dentro?
- cosa viene tollerato, anche se non dichiarato?
- cosa viene sanzionato, anche informalmente?
Senza questa chiarezza, l’assunzione per valori diventa incoerente e genera frustrazione.
I valori come criteri
I valori diventano visibili quando:
- c’è poco tempo
- le informazioni sono incomplete
- gli interessi sono in conflitto
Per questo non si valutano chiedendo “quali sono i tuoi valori?”, ma osservando come una persona prende decisioni in situazioni reali.
Ad esempio:
- come reagisce all’errore?
- come gestisce un conflitto di priorità?
- come si comporta quando un obiettivo entra in tensione con una relazione?
Qui emerge la differenza tra compatibilità e incompatibilità valoriale.
Compatibilità non significa omologazione
Un’azienda matura non cerca persone identiche, ma persone:
- diverse per competenze, stile, background
- compatibili per criteri decisionali profondi
La diversità senza valori condivisi genera conflitto distruttivo. I valori condivisi senza diversità generano stagnazione.
L’equilibrio sta nel mezzo.
5. Come farlo in modo concreto: il Coaching by Values
Nonostante le buone intenzioni, molte iniziative di “values-based hiring” falliscono per tre motivi ricorrenti.
- Valori vaghi o idealizzati: valori come “rispetto”, “eccellenza”, “innovazione” dicono poco se non vengono tradotti in comportamenti osservabili.
- Colloqui basati sull’impressione: senza una struttura, la valutazione dei valori diventa soggettiva e influenzata dalla simpatia.
- Incoerenza post-assunzione: se il sistema premia comportamenti contrari ai valori dichiarati, la fiducia crolla rapidamente.
È qui che entra in gioco il Coaching by Values.
Il Coaching by Values non è un test di personalità né un esercizio motivazionale.
È un metodo strutturato per:
- chiarire i valori operativi dell’organizzazione
- rendere visibili i criteri decisionali impliciti
- supportare processi di selezione, onboarding e sviluppo
Come funziona, in pratica
Nel lavoro con aziende e manager, il Coaching by Values viene utilizzato in quattro fasi principali.
- Mappatura dei valori organizzativi reali – attraverso sessioni di coaching e lavoro strutturato, emergono:valori dominanti,valori in conflitto, valori dichiarati ma non agiti
- Definizione dei valori chiave per il ruolo – non tutti i ruoli richiedono lo stesso assetto valoriale: un ruolo commerciale, uno manageriale e uno tecnico possono richiedere priorità diverse e Coaching by Values aiuta a chiarire quali valori sono critici per quel ruolo specifico.
- Valutazione dei candidati attraverso scenari decisionali – invece di domande astratte, si lavora su: casi reali, dilemmi, simulazioni decisionali in cui le persone fanno emergere i veri criteri che guidano le scelte.
- Allineamento post-assunzione – il lavoro sui valori non si ferma all’assunzione: viene integrato nell’onboarding e nello sviluppo, creando coerenza nel tempo.
I benefici concreti dell’assunzione per valori
Quando l’assunzione per valori è fatta in modo strutturato, le aziende osservano:
- riduzione del turnover
- maggiore velocità di integrazione
- meno conflitti distruttivi
- maggiore responsabilità diffusa
- meno bisogno di controllo
Non perché le persone siano “migliori”, ma perché il sistema è più leggibile.
Conclusione: dalle competenze alla coerenza
Assumere per valori non significa rinunciare alle competenze.
Significa riconoscere che le competenze funzionano solo dentro un sistema coerente.
In un mondo complesso, i valori diventano un’infrastruttura invisibile ma decisiva.
Sono ciò che permette alle persone di prendere buone decisioni anche quando nessuno guarda.
Il Coaching by Values offre un modo concreto per rendere questa infrastruttura visibile, condivisa e operativa.
Ed è qui che la selezione smette di essere un rischio e diventa una scelta strategica.
